OS CUSTOS DA QUALIDADE

 

Escrevi há algum tempo um texto sobre os custos da qualidade, discorrendo sobre o conceito de custos da qualidade, a maneira como são geralmente classificados e os modelos usados para representar o comportamento destes custos, um dos quais se denomina “clássico” e o outro “moderno “.

O que me leva a elaborar este breve comentário é o fato de que hoje (04/12/2014) pude observar na prática a confirmação de um trecho que escrevi:

“Pelo menos três críticas relevantes colocam em questão o modelo clássico dos custos da qualidade. Em primeiro lugar, a má qualidade acarreta problemas que geram custos ocultos, vale dizer, custos que não são usualmente computados. Estes custos incluem, por exemplo, horas paradas do pessoal direto, perda de negócios devido à insatisfação do cliente, vendas perdidas e lucro não realizado devido ao material sucatado, perda da motivação dos funcionários, desmoralização da gerência, custos de aquisição de novos materiais, utilização subotimizada dos equipamentos e instalações, investimento de tempo e energia da organização em tarefas sem valor agregado (corrigir o que poderia ter sido feito corretamente da primeira vez). 

Além disto, uma dimensão pouco discutida dos custos da qualidade são os chamados “custos de transação” (FREIESLEBEN, 2004). Quando há problemas de qualidade, a Alta Direção passa a envolver-se frequentemente nas operações do dia a dia, comprometendo suas atividades de planejamento estratégico. Isto tem um custo imediato, na forma de um sobressalário (pagar alguém por uma tarefa que deveria ter sido feita por outro funcionário com menor remuneração) e outro, possivelmente mais alto, correspondente a oportunidades de negócio perdidas. 

O segundo ponto é que a ocorrência de certas falhas pode ser tão onerosa para a organização que um único evento causaria prejuízos de enorme proporção. Isto é especialmente verdadeiro se o problema é detectado após o embarque do produto, quando literalmente milhões de unidades podem ter sido afetadas. Este tipo de situação costuma envolver a substituição de produtos, com altos custos, e algumas vezes resulta em ações cíveis. Além das perdas financeiras, a reputação da empresa pode ser comprometida.”

Se algum dos praticantes da área tiver qualquer dúvida sobre a validade destas afirmativas, basta assistir ao depoimento da CEO da General Motors, Ms. Mary Barra, no Subcomitê de Supervisão e Investigação de Energia e Comércio da Câmara dos Deputados dos Estados Unidos (The House Energy and Commerce Subcommitee on Oversight and Investigation), cuja íntegra está disponível neste link.

Em resumo, durante vários anos[1], um problema de qualidade no mecanismo da chave de ignição de vários modelos foi tratado de maneira incorreta pela empresa, o que resultou – até agora –  em um “recall” de cerca de 2.500.000 (dois milhões e quinhentos mil) veículos, com um custo estimado em $100.000.000,00 (cem  milhões de dólares). Além disto , ao longo dos anos, ocorreram vários acidentes que vem sendo atribuídos ao problema da chave de ignição e a empresa será obrigada a indenizar as vítimas ou seus familiares; até o momento foram apontadas 13 vítimas fatais (algumas estimativas sugerem que o número de mortos pode superar 300). Ações cíveis estão sendo abertas a cada momento, e é estima-se que o custo poderá ultrapassar a casa do bilhão de dólares.

Ironicamente, durante a reunião surgiu um memorando interno da GM datado de 2006 onde se propõe uma solução para o problema ao custo de $0,57 (cinquenta e sete centavos de dolar); a proposta foi rejeitada por não representar um “business case” (caso de negócio) válido.

Esta situação evidencia que, sem dúvida, na vida real um  problema de qualidade pode:

a) exigir um enorme  “investimento de tempo e energia da organização em tarefas sem valor agregado (corrigir o que poderia ter sido feito corretamente da primeira vez). 

b) ter altos custos de transação, pois “a Alta Direção passa a envolver-se frequentemente nas operações do dia a dia, comprometendo suas atividades de planejamento estratégico.”  É claramente perceptível que o foco da Alta Direção ficará direcionado na solução deste problema por um bom tempo. A GM contratou um ex-Attorney General (algo equivalente ao procurador geral da República no Brasil) para conduzir uma ampla investigação interna sobre o problema, e a Alta Direção terá que envolver-se de alguma forma no processo de implementação de mudanças de engenharia, claramente algo que não deveria fazer parte das preocupações dos mais altos escalões de uma empresa do porte da GM.

c) ser de natureza tal que “a ocorrência de certas falhas pode ser tão onerosa para a organização que um único evento causaria prejuízos de enorme proporção.”   Já foi comentado o custo bilionário deste problema para a empresa. Quando aos prejuízos para a reputação da GM, chega a ser constrangedor assistir ao massacre a que foi submetida a CEO durante seu depoimento[2], Em determinado trecho, quando ela procura defender a possibilidade de um “off spec”[3] o deputado que a questiona (engenheiro industrial por formação) responde: “O que a senhora falou é uma bobagem! De que adianta ter uma especificação se ela não é seguida?” Basta ler o que vem sendo veiculado pelos meios de comunicação nos Estados Unidos para perceber que a reputação da GM foi seriamente prejudicada pelo acontecido. O futuro dirá qual será o custo disto em termos de participação no mercado.

Notas:

[1]O problema era conhecido pelo menos desde 2002 e foi aberto e reaberto inúmeras vezes no sistema de reporte, rastreamento e solução de problemas da empresa. Para mais informações sobre o tratamento do problema acesse os documentos disponíveis no site mencionado acima; sobre a abrangência do “recall” veja o site dedicado que a GM criou para informar o público.

 [2]Mas não é preciso ter pena de Ms. Barra. Ela assumiu a posição de CEO em Janeiro deste ano, já ciente do caso e, em minha opinião, possivelmente com a tarefa de resolver o problema deixado por seus antecessores; é a primeira mulher a assumir o mais alto cargo em uma indústria automotiva e estima-se que seu “salário” anual será de cerca de $14.000.000,00 (quatorze milhões de dólares).

[3]Um “off spec” (às vezes denominado eufemisticamente “concessão”) é um malfadado documento através do qual a área da Qualidade permite o uso de algum material, que não atende completamente todas as especificações requeridas, na fabricação de produtos. A boa prática da engenharia recomenda que um “off spec” somente seja aprovado após uma cuidadosa análise dos possíveis impactos no desempenho do produto, e que sua aplicação seja claramente limitada a um determinado período de tempo ou faixa de números de série. Tudo  indica que o processo interno da GM falhou de maneira absolutamente inaceitável.