Aspectos Gerenciais das Cartas de Controle

Além de seu valor como ferramenta de monitoramento de processos em tempo real, as cartas de controle comunicam algumas idéias de grande importância para a gerência da empresa. Estas idéias e suas implicações estão listadas nos parágrafos seguintes.

  1. Todo processo apresenta uma variabilidade natural, que se mantém dentro de certos limites, quando o processo está em controle estatístico. ·

    Quando uma empresa inicia um esforço de melhoria da qualidade, é comum que alguns processos estejam fora de controle, ou ainda que não se conheça o estado de muitos processos. Assim, o primeiro passo para a melhoria é analisar os processos e implementar ações para colocar todos eles em controle estatístico. Esta primeira fase é geralmente mais simples do que a que se segue.

    A melhoria contínua de todos os processos é um imperativo de mercado, porém a partir do momento em que só restam causas comuns – ou seja, têm-se para cada processo um sistema estável de causas aleatórias – melhorias adicionais exigem com freqüência mudanças de certa envergadura nos processos, o que pode incluir a necessidade de investimentos.

    Esta segunda fase é bem mais complexa que a primeira, já que o tipo de esforços,  habilidades e conhecimentos exigidos para implementar melhorias sistêmicas, assim como a qualidade da liderança necessária para suportar esta iniciativa, são fundamentalmente diferentes daquelas requeridas na implementação das melhorias pontuais da primeira fase. Muitas empresas fracassam em seus programas de melhoria porque não percebem esta diferença.

    Deming (1990: 231) coloca este ponto de forma irretocável:

Um programa de melhora é iniciado, com entusiasmo, exortações, reuniões de congraçamento, promessas. A qualidade torna-se uma religião. A qualidade, medida pelos resultados da inspeção da auditoria final mostra, de início, uma melhoria impressionante, um aprimoramento a cada mês. Todos esperam que a trajetória de melhoria continue acompanhando a linha já demarcada.
Em vez disso, o sucesso estanca. Na melhor das hipóteses, a curva se nivela. Pode ser até ascendente. O desânimo se alastra. Naturalmente, os administradores se preocupam. Argumentam, solicitam, pedem, rogam, imploram, rezam e suplicam aos chefes dos departamentos envolvidos em produção e montagem, com zombarias, abusos e ameaças, baseados na horrível verdade que, se  não houver uma melhora substancial, logo estarão fora do mercado.
O que aconteceu? A rápida e encorajadora melhora vista no começo foi devida à remoção de causas especiais, detectadas pelo bom-senso. Mas, quando as fontes óbvias de melhoras secaram, a curva de aprimoramento foi se nivelando, tornando-se estável em um nível inaceitável.

 

  1. O fato de que um processo está em controle estatístico não significa que atenda aos requisitos dos clientes ou do negócio.

    É comum que um processo esteja em controle estatístico, porém em um nível que não atende os requisitos especificados. Por exemplo, ao preparar a cotação de determinado produto uma empresa pode considerar um índice de 1% de retrabalhos e verificar, após a implementação do processo, que este índice é, na realidade, de 5%, mesmo estando o processo em controle estatístico. Têm-se novamente a situação descrita no parágrafo anterior, ou seja, é necessário realizar um trabalho de melhoria do processo, que simplesmente não é adequado para aquela aplicação específica.

  2. Se um processo está em controle estatístico é inútil buscar isoladamente a solução para cada defeito; é preciso atacar as causas comuns.

     

    Ocorre com freqüência que, ao buscar atingir um nível mais baixo de defeitos, a empresa decida organizar um time de melhoria, que vai investigar cada ocorrência e tomar ações para evitar repetições. Se o processo já está em controle, e o time coloca o foco nos defeitos isolados e não no processo, este esforço é meritório, porém em geral inútil.

    Por exemplo, em uma linha de produção, se a causa comum dos defeitos é a manutenção deficiente e a obsolescência tecnológica dos equipamentos utilizados, é perda de tempo (e pode inclusive piorar o desempenho do sistema) tentar ajustar as máquinas a cada defeito.

Bibliografia:

  1. DEMING, William E. Qualidade: A Revolução da Administração. Tradução da Clave Comunicações e Recursos Humanos. Rio de Janeiro: Editora Marques-Saraiva, 1990. Título original: Out of the Crisis.

 

Publicado por

joaoazevedojunior

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